不久之前，來自全球各地的500多家企業(yè)和團體，以及來自國內(nèi)各個省的機構(gòu)以及專家和學(xué)者，大約有10萬人齊聚北京順義。他們的到來只為了一個共同的目標(biāo)，那就是參加首屆鏈博會。這里的“鏈”就是供應(yīng)鏈的“鏈”。
12月12日剛剛結(jié)束的中央經(jīng)濟工作會議提出，要“實施制造業(yè)重點產(chǎn)業(yè)鏈高質(zhì)量發(fā)展行動，加強質(zhì)量支撐和標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈韌性和安全水平。”
為什么“鏈”能如此地牽動人心，它可以給我們帶來什么樣的一些機會？2024年，先進制造供應(yīng)鏈如何實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？如何提升供應(yīng)鏈韌性，助力新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展、推動現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)？企業(yè)如何用自身工作的確定性應(yīng)對形勢變化的不確定性？
《對話》邀請剛剛參會歸來的先進制造領(lǐng)域的五位企業(yè)家與專家探討他們眼中的穩(wěn)鏈之道：
陳玉東 博世中國總裁
劉敬楨 中國醫(yī)藥集團有限公司黨委書記 董事長
李建全 穩(wěn)健醫(yī)療用品股份有限公司董事長
趙 萍 中國貿(mào)促會研究院院長
張燕生 中國國際經(jīng)濟交流中心首席研究員
企業(yè)數(shù)說各自鏈實力？
陳玉東：博世就汽車鏈來講，整個集團一共有23000多家供應(yīng)商，直接給我們供（貨）。博世在中國來講，我們目前有不到6萬人，就是汽車，我們一共有900多家直接的供應(yīng)商，那么傳遞到二級三級就更多了。
劉敬楨：例如我們跟GE醫(yī)療合資的國藥影像品牌的設(shè)備，現(xiàn)在各大醫(yī)院主要使用的64排的CT，大概有3800多個供應(yīng)商，每個供應(yīng)商都供應(yīng)不同的零部件和產(chǎn)品。
李建全：棉柔巾從研發(fā)上開始，就跟17個科研院所達(dá)成合作，3位院士成為我們的首席科學(xué)家，后面有全球的機械設(shè)備，背后有全球2000萬多戶農(nóng)民參與棉花的種植，它是幾十萬億的一個產(chǎn)業(yè)。
先進制造的穩(wěn)鏈妙招？
李建全：專業(yè)化。要真正地做強，還是要靠專業(yè)化，包括我們的基因技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、AI技術(shù)，都要應(yīng)用上去才能把棉做到千家萬戶去。
劉敬楨：多元化。我們布局了10條重點產(chǎn)業(yè)鏈?；瘜W(xué)制藥和生物制藥有很大的差別，生物制藥和中藥又有很大的差別。用多元化的思維來管理、整合，但同時每一條鏈又得回到他們專業(yè)化的管理、整合這條路上。
陳玉東：本土化。當(dāng)你需要一個產(chǎn)品的時候，開發(fā)周期做完之后就看交付能力，如果太遠(yuǎn)需要很久才運到當(dāng)?shù)?。那么屬地化生產(chǎn)，屬地化服務(wù)，就讓你的交付周期非?？臁H化公司來講，本地化是很重要的需求。
三個極致場景：穩(wěn)鏈大考驗！
考驗一：市場需求激增10倍怎么辦？
劉敬楨：疫情期間，市場需求激增豈止10倍。從最初的口罩、防護服，后面的呼吸機、ECMO（體外膜肺氧合），以及中間的藥品、藥物、醫(yī)療器械等等一系列，接著疫苗，我們沒日沒夜地奮斗，調(diào)動整個產(chǎn)業(yè)鏈的力量來解決這些問題。要想在關(guān)鍵時刻能夠把供應(yīng)鏈調(diào)動起來，重要的是企業(yè)自身在科技創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)鏈的控制以及關(guān)鍵的渠道和市場的分量上，應(yīng)該起到主導(dǎo)、主要、主體地位。
考驗二：極端事件沖擊，發(fā)生斷鏈怎么辦？
陳玉東：這種極端事件，過去三年遇到非常多次。從2021年芯片開始短缺，當(dāng)時一個馬來西亞的半導(dǎo)體供應(yīng)商，因為封廠就斷了，斷了以后封裝做不了，芯片運不到中國，就全線斷掉了。2021年中，基本上主流媒體都報道是我們影響了中國汽車業(yè)當(dāng)月至少20%到30%的產(chǎn)量，那一年是我職業(yè)生涯中最艱難的一年。作為主力供應(yīng)商，不能因為我供應(yīng)不足讓你賣不出去。那么在這種情況下，使用更多的當(dāng)?shù)匦酒?，?dāng)?shù)厣鷳B(tài)圈，使這個鏈更加具有韌性，這是我們所需要做的改變。從去年年初開始我的心愿其中有一條就是芯片自由，當(dāng)然現(xiàn)在是供貨自由。
李建全：2020年2月，當(dāng)時我們做防護服的材料量一下子增加了10倍以上。過去防護服的主要材料從國外進口，平常國際上的工廠，它的產(chǎn)能是按需制定的。前方一直在呼叫炮火，我們卻生產(chǎn)不出炮彈，所以我下命令，我們的三個研發(fā)實驗室，結(jié)合我們一家做透氣膜的公司，進行聯(lián)合研發(fā)。兩周的時間，工程師與研發(fā)人員日以繼夜研發(fā)出了當(dāng)時做防護服的一種材料。作為行業(yè)龍頭，我們應(yīng)該預(yù)期一些基礎(chǔ)材料的研究，自己要有超前的一種研發(fā)能力。
考驗三：重要合作伙伴退鏈怎么辦？
陳玉東：對于供應(yīng)鏈管理來講，這些極端的案例，都會碰到。以前全球化的情況下，最經(jīng)濟的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钣行У?，現(xiàn)在把供貨安全放在一個很重要的地位。你這個公司是不是穩(wěn)健，它能否保證長期供貨，它是否能及時地供貨，這是一個很重要因素。以前能力一樣的情況下比價格，現(xiàn)在要比安全性。
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